MANAGEMENT SI MOTIVATIE

Lect.univ.dr. Eugeniu Merce

Abstract

The specialised literature confers the Management more than one function: the anticipation, the organisation, the co-ordination, the training and the checking – adjustment. These functions must be seen as a whole, integrated into the process of Management, but each must also be analysed separated, taking into account the own possibilities of manifestation.
In this context the function of training has its own importance and its carrying-out calls for a complex motivation of the human resources for developing it a conduct orientated to efficiency and performance.
The motivational theories centred on the study of the needs and the process theories of motivation help to understand the fact that motivation is the "impulse of doing", and the degree of motivation influences positively the participation of the employees at the carrying-out of the organisation goal and, at the same time at the creation and at the development of a strong organisational culture.

Aproape in toate lucrarile de management se apreciaza ca managementul are urmatoarele functii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea. Fireste, in cadrul procesului de management, ele trebuie vazute ca un tot, dar in acelasi timp fiecare dintre ele are importanta sa si modalitati proprii de manifestare. In acest context, functia de antrenare prezinta o complexitate deosebita având in vedere, dupa cum apreciaza si Robert B. Reich, ca intr-o organizatie cele mai importante bunuri „sunt oamenii ingeniosi si talentati si nu proprietatea care poate fi cumparata sau vânduta". Aceasta chiar in conditiile in care realizarile trecute s-au materializat in bunuri care pot fi vândute (brevete, drepturi de autor, marci de fabricatie) si asupra carora „se poate pretinde dreptul legal de proprietate", dar „ideile lor viitoare nu pot fi avute in posesie sau comercializate. Oricare ar fi valoarea potentiala a acestor active conceptuale, adevaratii lor proprietari vor fi intotdeauna cei in mintea carora ele se afla". Ca urmare „Astfel de bunuri nu pot fi extrase din capetele lor fara consimtamântul lor si nici devotamentul lor nu poate fi obtinut la comanda". Mai mult, chiar daca „Ideile lor viitoare si devotamentul lor pot fi cumparate, dar daca ei nu sunt multumiti de angajamentul lor este putin probabil ca isi vor manifesta ingeniozitatea si creativitatea pe deplin".
In cadrul fiecarei organizatii, dupa cum ne spune Peter F. Drucker, „Conducatorii sunt platiti pentru eficienta, fie ca raspund de performantele altora si de propria performanta, fie ca sunt colaboratori profesionali individuali raspunzatori doar de propria performanta", iar „Fara eficienta nu exista «performanta», indiferent câta inteligenta si cunoastere se investeste in munca, indiferent câte ore ia aceasta".
Pentru realizarea functiei de antrenare este nevoie de o motivatie complexa a oamenilor care sa le determine un comportament eficient si performant.
Etimologic, denumirea de motivatie provine din cuvântul latin „movere" care inseamna deplasare. Astazi, motivatia este inteleasa ca „Totalitatea motivelor sau mobilurilor (constientizate sau nu), care determina o persoana sa indeplineasca o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri".
n literatura de specialitate motivatiei ii sunt date definitii diverse: „gradul in care dorinta si alegerea individului il angajeaza intr-un comportament specific" (T.R. Mitchell – Motivation: New Directions for Theory, Research and Practice, Academy of Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982); „procesul de declansare, dirijare si mentinere a activitatilor umane, fizice si psihice" (J. Ivancevich, J. Donnelly, J. Gibson – Management. Principles and Functions, Homewood, Boston, Fourth Edition, 1989); „fortele activate de un angajat prin care se initiaza si dirijeaza comportamentul sau" (J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly – Organizations, Homewood, Illinois, 1988); „modificarea intervenita in starea de echilibru a organismului, care il determina pe om sa actioneze pâna la reducerea acestei modificari" (L. Michel – Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991); „corelarea satisfactiilor sale (personalului – n.n.), rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitatii si a subsistemelor"; „exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinte, tendinte, afecte, intentii, idealuri – care sustin realizarea anumitor actiuni si fapte si adaptarea anumitor atitudini"„procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului uman"Rezultatul este ca, in preocuparea lor de a studia comportamentul oamenilor in organizatii si in afara acestora, diversi autori au ajuns la concluzia ca la baza acestuia se afla anumite elemente, mai mult sau mai putin explicite si ca urmare definitiile date motivatiei au in vedere atât aspectul fizic cât si cel psihologic al actiunii umane.
Preocuparile pentru cresterea performantelor in organizatii si studiul comportamentului uman au dus la formularea mai multor teorii privitoare la motivatie. Primele preocupari dateaza de la sfârsitul secolului al XIX-lea. Frederick Winslow Taylor (1856-1917) publica, in 1895, lucrarea A piece rate system (Sistemul acordului individual) in care isi exprima conceptiile despre management. Ideile sale le-a dezvoltat ulterior, in alte doua lucrari publicate in anii 1903 si 1911: Shop Management (Managementul atelierului) si Principles of Management (Principiile managementului stiintific).
Dupa Taylor, „Obiectul principal al managementului trebuie sa fie asigurarea maximei prosperitati pentru patron, impreuna cu maxima prosperitate pentru salariat", in conditiile in care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a propus patru principii fundamentale ale managementului:

1. Dezvoltarea unei stiinte reale a muncii (normarea zilnica a muncii pe baza unor investigatii stiintifice care sa reprezinte volumul de lucrari ce poate fi efectuat in conditii optime intr-o zi, muncitorul urmând sa obtina o plata mai mare decât cei care lucrau in fabricile „nestiintifice");
2. Selectia stiintifica si perfectionarea progresiva a muncitorului (alegerea muncitorilor dupa criterii stiintifice, pentru a fi siguri ca dispun de calitatile fizice si intelectuale necesare realizarii performantelor cerute. Managerul trebuie sa ofere muncitorului oportunitati pentru a se perfectiona permanent si sa devina lucrator de „prima clasa");


3. Combinarea stiintei muncii cu forta de munca selectionata si perfectionata stiintific (avea in vedere ca muncitorii erau foarte dornici sa invete si sa execute bine sarcina daca sunt bine platiti, rezistenta mai mare la introducerea managementului stiintific venea din partea managerilor);


4. Cooperarea constanta si strânsa intre conducere si muncitori.

Practic, Taylor vedea cresterea eficientei prin uniformizarea muncii, prin standardizare si stimularea oamenilor cu ajutorul banilor.

Elton Mayo (1880-1949), considerat adesea fondatorul Miscarii pentru Relatiile Umane si Sociologiei Industriale, a coordonat mai multe cercetari privind comportamentul uman si motivatia in munca. El a ajuns la concluzia ca banii constituie un stimulent eficace numai in combinatii cu alte tipuri de stimulente, intre care factorii relationali. Studiile intreprinse au pus in evidenta importanta pentru individ a relatiilor sociale stabilite in procesul muncii, omul, ca fiinta sociala având trebuinta sa fie considerat important in cadrul grupului. De aici, una din sarcinile managementului este organizarea cooperarii spontane, organizatia fiind cea care trebuie sa acorde sprijin individului pe masura ce atasamentul traditional fata de familie si comunitate scade si creste importanta locului de munca.
Acceptându-se importanta motivatiei in cadrul functiei de antrenare a managementului, cercetarile in domeniu s-au amplificat dând nastere la o serie de teorii motivationale. Pornind de la ideea ca motivatia presupune atât nevoi-tensiuni, cât si actiuni-comportamente, teoriile motivationale pot fi grupate in doua mari categorii: teorii centrate pe studiul nevoilor si teorii centrate pe studiul comportamentelor. Unii autori le numesc teorii de continut si teorii de proces.

1. Teorii motivationale centrate pe studiul nevoilor
a) Teoria ierarhiei nevoilor, elaborata de Abraham Maslow, dupa care exista sapte categorii de nevoi care au urmatoarea ordine: nevoi fiziologice (hrana, imbracaminte, apa, aer, sex); nevoi de securitate (siguranta locului de munca, un mediu stabil si previzibil); nevoi sociale (prietenie, dragoste, de a apartine unui grup si de a fi impreuna cu altii intr-o organizatie si intr-o categorie sociala); nevoi de stima si apreciere (prin sine si prin altii); nevoi de cunoastere (de a intelege, a sti, a explica si a explora); nevoi estetice (de frumos, de ordine); nevoi de autoactualizare (cele privitoare la dezvoltarea si utilizarea abilitatilor si potentialului propriu pentru rezolvarea problemelor organizatiei).
Maslow pleaca de la câteva ipoteze: o trebuinta satisfacuta nu mai constituie un factor motivant, dar alta nevoie o substituie ceea ce face ca individul sa se afle permanent sub presiunea satisfacerii nevoilor; sistemul nevoilor este foarte complex, unele dintre ele afectând comportamentul uman permanent; nevoile de la nivelurile inferioare, in principiu, trebuie satisfacute inaintea celor de la nivelurile mai inalte; exista, in general, mai multe modalitati pentru a satisface nevoile de la nivelurile superioare decât a celor de la nivelurile inferioare.
Desi aceasta teorie prezinta un interes cert pentru manageri (in tarile dezvoltate, marea majoritate a oamenilor au nevoi care vizeaza intregul sistem; aceiasi nevoie variaza pentru persoane diferite in limite largi la un anumit nivel al ierarhiei si deci trebuie luata in considerare situatia concreta), totusi studiile experimentale au pus in evidenta faptul ca nevoile umane nu se manifesta tocmai conform acestei ierarhii si faptul ca pe masura avansarii in posturi de la nivelurile superioare ale structurii organizatiei, scade importanta primelor doua grupe de nevoi si creste importanta celorlalte.
b) Teoria ERG. A fost elaborata de Clay P. Alderfer, care a redus cele sapte nivele concepute de Maslow la doar trei: nevoi existentiale (Existence needs) precum cele de aer, apa, hrana, locuinta, conditii de munca, salarii rezonabile si trebuie satisfacute primele; nevoi relationale (Relatedness needs) care privesc legaturile cu mediul social si vizeaza relatiile interpersonale cu sefii, colegii, subordonatii, prietenii, familia, satisfacerea lor depinzând de relatiile amicale sau ostile cu ceilalti; nevoi de dezvoltare (Growth needs) care se exprima prin preocuparea persoanei pentru amplificarea potentialului si abilitatilor proprii printr-o activitate creativa sau productiva.
Aceasta teorie sustine ca procesul satisfacerii nevoilor nu are o evolutie obligatoriu progresiva, putând sa apara in activitatea umana frustrari. Ea ofera managerilor variante pentru a motiva personalul.
c) Teoria bifactoriala. Teoria a fost elaborata de Frederick Herzberg si colaboratorii sai. Ea pune in evidenta existenta unor factori care produc satisfactia in munca: realizarea, recunoasterea, atractia fata de munca, responsabilitatea si avansarea, dar si a unor factori de insatisfactie: strategia si conducerea organizatiei, relatiile cu seful de echipa, salariul, relatiile interpersonale si conditiile de munca.
Cele doua categorii de factori au fost denumite: factori de igiena, extrinseci, care stabilesc relatia cu mediul organizational, prezenta lor nu aduce satisfactie, dar in absenta lor apare insatisfactia; factori de motivatie (de crestere), intrinseci, care stabilesc relatia individului cu sine si cu ceilalti, prezenta lor produce satisfactie, dar absenta lor nu duce la insatisfactie. In procesul de management, teoria ofera posibilitatea legarii motivatiei de specificul mediului de munca, permite identificarea si evaluarea factorilor pentru crearea unui model motivational adecvat si pune in evidenta necesitatea accentuarii asupra nivelului calitatii factorilor.
d) Teoria realizarii nevoilor, numita si teoria succesului. A fost creata de David C. McClelland si pune in discutie nevoile pe care le dezvolta oamenii prin invatare intr-un anumit mediu cultural. Potrivit acestei teorii, exista trei categorii de nevoi: nevoi de afiliere (asociere); nevoi de putere; nevoi de realizare (succes). Daca la o anumita persoana se manifesta o anumita nevoie cu o intensitate marita, atunci aceasta va fi motivata sa-si formeze un comportament centrat pe satisfacerea nevoii respective. [6, p. 156-157]
Adoptarea unui astfel de model motivational in management inseamna identificarea si selectarea persoanelor care dispun de o mare capacitate motivationala prin succese sau realizari in vederea valorificarii calitatilor lor in cadrul organizatiei in principal prin delegare si marirea sarcinilor postului.

2. Teoriile de proces ale motivatiei

Acestea se straduiesc sa analizeze si sa explice optiunile indivizilor pentru anumite tipuri de actiuni apreciate posibile sa le satisfaca nazuintele sau asteptarile.
a) Teoria asteptarilor (nazuintelor). A fost elaborata de Victor H. Vroon plecând de la unele cercetari anterioare, care au pus in evidenta faptul ca participarea la luarea deciziilor are efecte pozitive asupra atitudinilor si motivatiilor personalului. Drept urmare, teoria se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor va determina comportamentul uman, intensitatea motivarii depinzând de gradul in care un anumit individ va dori sa adopte un comportament anumit. Dorinta individului poate creste sau descreste ceea ce va face ca intensitatea motivarii sa fluctueze.
Vroom aseaza la baza teoriei patru ipoteze care ar influenta comportamentul membrilor unei organizatii: comportamentul unei persoane este determinat de o combinatie de factori individuali (nevoi, abilitate, calificare) si a celor de mediu sau organizationali (reglementarile, sistemul de recompense, controlul etc.); comportamentul membrilor unei organizatii este decis chiar de catre ei; oameni diferiti au nevoi si obiective diferite; comportamentul care va duce la rezultatul dorit este ales de catre membrii organizatiei pe baza perceptiei lor, in mod individual, dintre mai multe variante posibile.
Variabilele cele mai importante avute in vedere de aceasta teorie sunt: obiectivele de nivel 1 (rezultatele de prim nivel); obiectivele de nivel 2 (rezultatele de nivel secund); asteptarea sau expectia (E); valenta (V) si instrumentalitatea (I). de aici si denumirea de teoria V.I.E.
Rezultatele de prim nivel sunt rezultatele comportamentale asociate locurilor de munca (productivitatea, profitul, calitatea muncii si absenteismul). Cele de nivel secund vizeaza recompensele pozitive sau negative (siguranta locului de munca, promovarea, plata sporurilor si acceptarea de colaboratori) menite sa faca posibila producerea rezultatului de nivelul prim.
Instrumentalitatea (I) vizeaza intensitatea convingerii unei persoane privind relatia dintre rezultatele de nivelul 1 (ex.: productivitatea) si cele de nivelul 2 (ex.: laude, multumiri, prime). Ea poate lua valori intre (-1) si (+1), (-1) aratând ca obtinerea unui rezultat de nivel secund este corelata negativ cu obtinerea rezultatului de la primul nivel (obtinerea rezultatelor de nivel doi este asigurata fara nivelul prim, chiar imposibila cu acesta), iar (+1) indica corelarea pozitiva a rezultatului de prim nivel cu rezultatul de nivel secund (primul nivel al rezultatelor este necesar si suficient pentru a se obtine rezultatele de nivel 2). Fara corelatii dintre rezultate si recompense instrumentalitatea este zero.
Valenta (V), arata intensitatea preferintei unei persoane pentru un anumit rezultat de nivel secund (ex. cresterea salariilor si reducerea locurilor de munca, sau o crestere mai redusa a salariilor si garantarea locurilor de munca). Si valenta poate lua valorile: (+1) când un obiectiv (rezultat) este preferat altuia, (-1) când obiectivul nu este preferat si zero când individul este indiferent de ceea ce obtine.
Asteptarea sau expectia (E) reflecta speranta ca un anumit efort va duce la un anumit nivel al performantelor (ex. un comportament anumit va fi urmat de o recompensa speciala). Asteptarea poate lua valorile: zero, când nu exista sanse sa se obtina o recompensa dupa desfasurarea actiunii si (+1), când exista siguranta ca un anumit comportament va fi urmat de o recompensa deosebita.
Concluzia care rezulta in raport de modelul V.I.E. este ca alegerea obiectivului de nivel 1 se afla intr-o relatie presupusa cu rezultatele de la nivelul 2.

Teoria asteptarilor a lui Vroom a fost dezvoltata de L.W. Porter si E.E. Lawler obtinându-se modelul asteptarilor a lui Porter si Lawler si la modelul asteptarilor revizuit de Lawler.
b) Teoria echitatii, elaborata de J.S. Adams, se concentreaza asupra sentimentelor angajatilor cu privire la corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu altii. Conform acestei teorii, motivatia se afla sub influenta dorintei individului de a fi tratat echitabil si a perceptiei asupra echitatii functie de rezultatei dublei comparatii: contributie/recompensa, sine/ceilalti.
Pe baza acestor comparatii apar sentimente de echitate sau inechitate care genereaza satisfactie sau insatisfactie. Inechitatea genereaza reactii din partea personalului exprimate prin anumite tipuri de comportament.
Lucrarile de specialitate evidentiaza si alte teorii ale motivatiei, cum sunt: teoria scopurilor, elaborata de E.A. Locke, potrivit careia scopurile sau intentiile oamenilor au un rol important in influentarea comportamentului uman; teoria atribuirii, elaborata de F. Heider, in raport de care atribuirea este vazuta ca un proces prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman, care in esenta este determinat prin actiunea combinata a unor forte interne (abilitati, talente etc.) si externe (politica organizatiei, factorii de mediu, reglementarile); teoremele managementului motivational formulate pe baza unor sinteze a teoriilor motivationale cunoscute, dar si rezultatelor obtinute de catre organizatiile cele mai competitive.
Esenta teoriilor motivatiei este eficienta. Stephen R. Covey abordând problematica eficientei considera ca, in fond, „Caracterul nostru e intemeiat pe un complex de deprinderi", iar deprinderea este inteleasa „ca locul geometric al cunoasterii, abilitatii si dorintei". In aceasta acceptiune, „Cunoasterea e paradigma teoretica, acel ce-i de facut si de ce. Abilitatea este cum se face ceea ce e de facut. Iar dorinta este motivatia, impulsul de a face. Sunt necesare toate aceste trei elemente pentru a crea o deprindere in vietile noastre".
Rolul important al motivatiei in management este dat de faptul ca „in cea mai mare parte managementul inseamna a obtine rezultate prin actiunea omului", deci „subiectul motivatiei trebuie luat foarte serios in considerare".
Fara indoiala, gradul de motivare influenteaza pozitiv participarea angajatilor la atingerea obiectivelor organizatiei si, in acelasi timp, la crearea si dezvoltarea unei culturi organizationale puternice.
Având in vedere faptul ca motivatia este alcatuita atât din mobiluri interne cât si din mobiluri externe (care sunt asimilate printr-un proces de interiorizare), ea are un caracter dinamic in sensul ca se restructureaza si se ajusteaza permanent functie de: schimbarile din sistemul trebuintelor, nivelul de educatie, rezultatele muncii, statutul angajatilor, stadiul de dezvoltare. Totodata, motivatia face posibila explicarea unor fenomene psihosociale privind alegerea profesiei, perfectionarea profesionala, integrarea in munca si stabilitatea la locul de munca si chiar asumarea riscului.
Necesitatea acordarii atentiei cuvenite motivatiei este data si de faptul ca, asa cum sustin managerii, ca «oamenii sunt cel mai pretios capital», dar de fapt, dupa cum precizeaza Charles Coates, „Oamenii nu sunt un capital, sunt insasi firma".
Pe plan international, in practica managementului s-au produs schimbari de substanta in ce priveste motivarea complexa si eficace a angajatilor. Aceste schimbari se datoreaza: modificarii conceptiei managementului asupra naturii umane; descoperirii naturii multidimensionale a personalului; demonstrarii relatiei strânse dintre motivarea personalului si rezultatele obtinute; aparitiei unor disfunctiuni in cadrul firmelor care nu puteau fi solutionate fara modificarea cailor, metodelor si tehnicilor de motivare.
Promovarea motivatiei este necesara pentru asigurarea competitivitatii organizatiei. De aceea, „Motivarea resurselor umane implica o punere de acord mereu perfectibila a obiectivelor angajatilor cu cele ale firmelor, motivarea putându-se realiza atât prin metode salariale cât si nesalariale".
In procesul managerial trebuie avut in vedere, cum afirma si David Rees, „Ce anume ii face pe oameni sa munceasca" si faptul ca „motivatia subalternilor este desigur doar unul dintre factorii care influenteaza performantele in munca. Factori precum inzestrarea cu capital si programarea productiei au si ei influenta lor".

bibliografie

1. Androniceanu Armenia, Managementul schimbarilor, Editura All Educational, Bucuresti, 1998
2. Coats Charles, Managerul total, Editura Teora, Bucuresti, 1997
3. Covey Stephen R., Eficienta in 7 trepte, Editura All, Bucuresti, 1994
4. ***, Dictionar enciclopedic, vol. IV, L-N, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 2001
5. Drucker Peter F., Eficienta factorului decizional, Editura Destin, Bucuresti, 1996
6. Johns Gary, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998
7. Mathis Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache, managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997
8. Nicolescu Ovidiu, Noutati in managementul international, Editura Tehnica, Bucuresti, 1993
9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995
10. Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996
11. Nicolescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998
12. Pugh D.S. & Hickson D.J., Managementul organizatiilor, Editura Codecs, Bucuresti, 1994
13. Rees David W., Arta managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996
14. Reich Robert B., Munca natiunilor, Editura Paideia, Bucuresti, 1996
15. Russu Corneliu, Management, Editura Expert, Bucuresti, 1993
16. Stancioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998
17. Taran Nicolae, Managementul inovatiei, Editura Amarcord, Timisoara, 1995
18. Ward Michael, 50 de tehnici esentiale de management, Editura Codecs, Editura Class, Bucuresti, 1997
19. Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998