Gândirea manageriala in analiza si rezolvarea
problemelor potentiale

Lt.col.conf.univ.dr. Constantin-Ioan Petca

 

    Orice manager raspunzator de realizarea deciziei stabilite are obligatia sa o duca la indeplinire. Responsabilitatea managerului individual sau colectiv care adopta o decizie manageriala nu se opreste la discutarea si luarea deciziei, ci trebuie sa mearga mai departe la aplicarea, controlul si raportarea diferitelor actiuni ce au fost stabilite.
    Greseala frecvent intâlnita din acest punct de vedere este aceea ca dupa luarea deciziei, realizarea acesteia este, fie lasata la voia intâmplarii sau unei hârtii scrise, fie sa se faca un program de masuri format, fara responsabilitati clare, termene si informatii obligatorii de raportare a executarii diferitelor actiuni stabilite.
    Scopul analizei problemelor potentiale difera de analiza propriu-zisa, ea cuprinzând actiunile si responsabilitatile ce revin fiecarui participant la indeplinirea obiectivului.
    Rezultatul analizei problemelor potentiale reprezinta un ghid practic de actiune si control individual sau echipa manageriala care raspunde de indeplinirea sarcinilor. Faptul presupune ca o calitate de baza a celui care raspunde este de a imprima un caracter activ in indrumarea si aplicarea neabatuta a deciziilor.
    Analiza problemelor potentiale trebuie sa asigur e desfasurarea fara intrerupere a actiunilor programate pentru a obtine obiectivul care a fost stabilit. Acest proces trebuie parcurs dupa luarea deciziei si inainte de aplicarea acesteia.
    Daca avem mai multe actiuni care au fost precizate si care trebuie sa se desfasoare in cadrul unui program, desfasurarea lor in timp trebuie sa conduca la obtinerea unui rezultat clar definit.
    Procesul de analiza a problemelor potentiale este definit ca unul de prelucrare a informatiilor in scopul identificarii abaterilor ce ar putea apare in cadrul programului de actiune, identificarii cauzelor posibile si stabilirii actiunilor ce vor preveni aparitia acestor cauze sau le vor atenua efectele daca nu au putut fi prevenite.
    Problemele prezentate sunt acele abateri care nu existau in momentul inceperii aplicarii unui program, dar care ar putea apare si pune in pericol realizarea programului.
    Etapele obligatorii pentru analiza problemelor potentiale pot fi considerate urmatoarele:
    a)identificarea punctelor critice;
    b)identificarea abaterilor potentiale si a cauzelor acestora;
    c)stabilirea actiunilor preventive;
    d)stabilirea actiunilor de atenuare a efectelor.
    Din studiile si observatiile noastre rezulta faptul ca procesul de analiza al problemelor potentiale este unul mai putin utilizat in comparatie cu cel de analiza al abaterilor existente sau cu cel de luare a deciziilor. Urmarind atent de ce exista aceasta practica, concluziile de mai jos incearca sa puna in evidenta cauzele si masurile posibile de luat:

• timpul de lucru al managerului, fiind o resursa limitata, trebuie consumat cu problemele import ante, ramânând astfel foarte putin timp pentru abaterile ce ar putea apare;
• de cele mai multe ori managerul este apreciat dupa modul in care rezolva problemele curente si mai putin dupa felul in care preintâmpina problemele potentiale care pot apare;
• managerul care ia o decizie necesara si bine gândita este optimist in privinta succesului si nu-i place sa se gândeasca ca ar avea si efecte nedorite;
• in cadrul luarii deciziei se utilizeaza elemente concrete, masurabile, in timp ce la analiza problemelor potentiale se lucreaza cu posibilitati, incertitudini, elemente care sunt mult mai greu de evaluat.

    Practica demonstreaza insa ca problemele potentiale pot apare, indiferent daca au fost sau nu analizate de manager. Din acest motiv, un bun manager trebuie sa stapâneasca ca pe un instrument de lucru analiza problemelor potentiale.

a. Identificarea punctelor critice
Orice program care trebuie desfacurat reprezinta o de scriere a desfasurarii in timp a modului cum vor fi utilizate resursele in vederea atingerii unui obiectiv. Un asemenea program este alcatuit practic dintr-o succesiune de actiuni ce trebuie sa se desfasoare intr-o ordine logica.
    Dupa ce a stabilit obiectivul pe care vrea sa-l atinga, precum si actiunile principale care il vor duce catre el, managerul isi construieste o imagine asupra modului in care se vor desfasura aceste actiuni. Cu alte cuvinte, el isi construieste un model al desfasurarii programului, model care poate fi continut mental si apoi transpus pe hârtie. Modelul va cuprinde secvential actiunile ce se vor desfasura. Aceste actiuni se pot desfasura in serie, in paralel sau combinat, reusita unor actiuni asigurând declansarea altora. Identificând aceste actiuni, managerul va putea identifica punctele critice in ansamblul programului.
    Punctele critice din program sunt parti ale acestuia, actiuni sau evenimente, foarte importante pentru reusita lui sau care pot constitui nuclee de abateri potentiale. Identificarea punctelor critice prezinta doua mari avantaje: concentreaza atentia managerului asupra acelor parCi nevralgice ce vor solicita in mod deosebit atentia sa, si permite o economie de efort si timp in cur sul desfasurarii programului. Autori straini, specializati in domenii, apreciaza ca o unitate de timp consumata cu analiza problemelor potentiale, conduce la o economie de trei unitati de timp consumate in perioada desfasurarii programului.
    In legatura cu modalitatea de aparitie a punctelor critice, cum pot fi ele identificate nu se pot formula retete tip, unice, care pot fi aplicate automat. Fiecare situatie are particularitatile sale, iar inteligenta, imaginatia, creativitatea si experienta pot gasi atât intrebari cât si raspunsurile generate de situatia cu care este confruntat.
    Teoria si practica manageriala ofera anumite criterii utilizabile si identificarea punctelor critice, ele având posibilitatea mai mare de aparitie când:

• exista restrictii in utilizarea unor resurse, care nu pot fi evaluate cu certitudine la inceputul actiunilor;
• timpul previzionat pentru desfasurarea actiunilor nu a fost corect evaluat sau timpul de desfasurare al unei actiuni este foarte scurt si nerespectarea lui conduce la imposibilitatea desfasurarii altor actiuni;
• actiunile intreprinse prezinta un caracter de noutate pentru executanti, acest caracter reprezentând o dificultate in executie;
• actiunile prezinta un grad mare de complexitate, intre ele existând stari de interdependenta in timp, spatiu si arii de responsabilitate, mai putin cunoscute;
• responsabilitatile in executie nu sunt stabilite intr-un mod clar si precis;
• exista suprapuneri de responsabilitate, pentru o actiune sau serie de actiuni, iar delimitarile de responsabilitate nu sunt conturate exact.

    Atunci când are in fata un program complex si punctele critice sunt numeroase, managerul va selecta pe cele prioritare, ramânând ca celelalte sa fie distribuite subalternilor.
    Experienta si studiile atesta criteriile utilizabile pentru selectarea punctelor critice prioritare, ca fiind:

• importanta punctului critic, in caz de esec, asupra reusitei intregului program de actiune;
• timpul de care dispune managerul pentru a se ocupa personal de un anumit punct critic.

    Rezultatul acestei etape se concretizeaza intr-o lista a punctelor critice prioritare, mentionând in dreptul fiecaruia daca se va ocupa personal sau va delega unui subordonat sarcina analizei si urmarii acestui punct critic.

b. Identificarea abaterilor potentiale si a cauzelor
    Scopul etapei este acela de a identific a in cadrul fiecarui punct critic abaterile ce ar putea apare in viitor, precum si cauzele care le-ar putea genera.
    Etapa incepe cu punctul critic caruia i s-a stabilit prioritatea maxima in etapa precedenta.
    Identificarea problemelor potentiale se bazeaza pe experienta, logica si imaginatia celor care fac analiza.
    Lucrul in echipa da rezultate deosebite in identificarea perturbatiilor posibile, metoda „brainstorming" putând fi folosita cu succes nu numai la gasirea unor solutii noi ci si in acest caz.
    Una din greselile frecvent intâlnite in aceasta etapa este aceea ca abaterile potentiale sunt definite in termeni foarte vagi, ceea ce face imposibil ca ulterior sa se identifice cauze posibile specifice.
    Pentru fiecare abatere potentiala trebuie sa se specifice cât mai corect urmatoarele:

• in ce consta abaterea;
• in ce loc apare abaterea;
• când ar putea apare abaterea?

    In aceasta etapa nu se realizeaza o identificare a cauzelor posibile, ci numai a abaterilor; este necesara distinctia intre cele doua elemente. Intocmirea unei liste a problemelor potentiale poate arata ca acestea sunt foarte multe. Acest fapt se datoreaza fie unei decizii deficitare, fie unei decizii bune si oportune, dar care genereaza multe probleme. In prima varianta, managerul poate reconsidera decizia, deoarece inca nu a initiat aplicarea ei, pe când, in a doua situatie nu se poate ocupa personal de toate problemele potentiale, ci numai de cele prioritare.
    In acest caz, drept criterii in stabilirea prioritatilor se pot utiliza:

• timpul când ar putea apare abaterea potentiala;
• probabilitatea de aparitie a abaterii;
• gravitatea efectelor abaterii, in caz de aparitie.

    Si aici se pot utiliza anumite scari simbolice de valori pentru fiecare dintre factorii de mai sus, dar un asemenea mod necesita mai mult timp. Dupa ce se intocmeste lista abaterilor potentiale prioritare, trebuie identificate cauzele posibile pentru fiecare problema potentiala. Când aceasta lista prezinta cauze numeroase, se pot ordona dupa probabilitatea lor de aparitie. De remarcat este faptul ca munca empirica , programatica, criza de timp, face ca atunci când ne gândim la abateri potentiale, sa le luam in consideratie numai pe cele negative. Se intâlnesc insa situatii când pot apare efecte neasteptate de natura pozitiva care, nefiind prevazute, conduc la perturbatii.

c. Stabilirea actiunilor preventive-rezolvarea lor
    S-a demonstrat, ca deseori, când un manager intreprinde anumite actiuni care au drept scop sa-i asigure desfasurarea normala a unui program, el tinde sa ia decizii care sa actioneze asupra unor eventuale efecte negative si, mai putin, decizii care sa previna aparitia acestor efecte. Ori, deciziile preventive, insotite de actiuni, sunt mult mai eficace si rentabile decât deciziile si actiunile care atenueaza efectele negative, intrucât ataca o cauza, iar ultimele ataca efectele.
    Pornind de la cauzele probabile ale abaterilor potentiale, in aceasta etapa trebuie stabilite actiunile specifice care vor impiedica aparitia acestor cauze. Greseala intâlnita frecvent este aceea ca se identifica anumite cauze, pasibile si acestea, se enunta intr-un mod foarte general. Drept consecinta, actiunile preventive care se preconizeaza vor fi si ele generale si vagi, iar in cazul aparitiei cauzei, actiunile de acest gen se dovedesc ineficiente.
    In aceasta etapa, managerul poate verifica daca a identificat in etapa anterioara cauze specifice, concrete sau generale. Faptul devine evident daca pentru cauzele identificate poate prevedea actiuni concrete.
    Pentru fiecare actiune preventiva in parte, va trebui indicat cine va fi responsabil de executarea actiunii precum si data când se va declansa acesta.

d. Stabilirea actiunilor de atenuare a efectelor in dinamica lor
    In lista abaterilor potentiale exista abateri care prezinta o probabilitate de aparitie sau o gravitate mare in caz de aparitie. Pentru astfel de abateri, pentru care riscul este mare, managerul nu poate, uneori lua toate actiunile preventive astfel incât sa fie sigur ca acest gen de probleme nu vor mai apare.
    In aceste situatii el este dator sa se asigure ca in eventualitatea aparitiei abaterilor efectele produse vor fi cât mai mici posibile.
    Scopul etapei consta in stabilirea acelor actiuni specifice ce vor fi intreprinse in cazul in care totusi abaterile vor apare. Ele trebuie sa permita managerului controlul asupra situatiei ivite in momentul declansarii abaterilor potentiale.
    Actiunile de atenuare a efectelor trebuie sa fie stabilite forma intr-o concreta, iar in dreptul fiecarei actiuni sa se specifice cine este responsabili cu executarea actiunii precum si informatia care indica responsabilul care va trebuie sa declanseze actiunea respectiva.
    In concluzie, urmarirea, controlul si realizarea actiunilor cuprinse in rezultatul analizei problemelor potentiale este sarcina intregii echipe manageriale, iar acest lucru impune o participare activa, dinamica si responsabila la locul unde pot apare probleme.
 
 

Bibliografie

[1] Baleanu, C., Managementul imbunatatirii continue, Editura Expert, FIMAN, 1996.
[2] Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumha Lex SRL, Bucuresti, 1997.
[3] Dijmarescu, I., Managementul evolutiv, Editura România Libera, Bucuresti, 1997.
[4] Malcom, P., Introducere in management, Editura Alternative, Bucuresti, 1994.
[5] Marinescu, M., Provocarea manageriala moderna, Editura Promedia, Cluj-Napoca, 1999.
[6] Russu, C., A.B.C.-ul managerului, Editura Gheorghe Asachi, Iasi, 1993.